Clayton Christensen Quotes

आपको जिस चीज़ की सबसे ज्यादा जरूरत है, वह है बुनियादी विनम्रता — यानी यह विश्वास कि आप किसी से भी कुछ भी सीख सकते हैं।

What you need is a fundamental humility - the belief that you can learn from anyone.

पुराने बिजनेस मॉडल को बदलने के लिए हमेशा नेताओं को अपनी अंतरात्मा और सूझबूझ पर भरोसा करने की जरूरत होती है। जोखिम न लेने के पक्ष में हमेशा कई सारे लुभावने तर्क दिए जाएंगे। लेकिन अगर आप वही करते रहेंगे जो पहले काम आ चुका है, तो एक दिन आप पाएंगे कि दुनिया आपसे बहुत आगे निकल चुकी है।

Breaking an old business model is always going to require leaders to follow their instinct. There will always be persuasive reasons not to take a risk. But if you only do what worked in the past, you will wake up one day and find that you’ve been passed by.

कोई भी नया विचार तभी सफल होता है जब वह लोगों को उनके दैनिक जीवन के कामों को और बेहतर तरीके से करने में मदद करता.

An innovation will get traction only if it helps people get something that they're already doing in their lives done better.

लगभग हमेशा ही बेहतरीन नए विचार किसी एक व्यक्ति या विभाग के भीतर से नहीं निकलते, बल्कि ऐसे लोगों या विभागों के मेल से पैदा होते हैं जो पहले कभी एक-दूसरे से नहीं मिले थे।

Almost always great new ideas don't emerge from within a single person or function, but at the intersection of functions or people that have never met before.

मैं इस नतीजे पर पहुँची हूँ कि भगवान इस बात से मेरा आकलन नहीं करेंगे कि मैंने कितना पैसा कमाया, बल्कि इससे करेंगे कि मैंने कितने लोगों की जिंदगी को छुआ है। मुझे लगता है कि हम सभी के साथ ऐसा ही होगा। इस बात की चिंता मत कीजिए कि आपने कितनी शोहरत हासिल की है; इसकी फिक्र कीजिए कि आपने किन लोगों को बेहतर इंसान बनने में मदद की है।

I've concluded that the metric by which God will assess my life isn't dollars, but the individual people whose lives I've touched. I think that's the way it will work for us all. Don't worry about the level of individual prominence you have achieved; worry about the individuals you have helped become better people.

तय कीजिए कि आप किस बात के लिए खड़े हैं। और फिर हर हाल में उसी पर अडिग रहिए।

Decide what you stand for. And then stand for it all the time.

मेरा निष्कर्ष यह है कि यदि इसे अच्छी तरह निभाया जाए तो मैनेजमेंट सबसे महान पेशा है। कोई अन्य पेशा दूसरों को सीखने और आगे बढ़ने में मदद करने, जिम्मेदारी लेने, अपनी सफलता के लिए पहचान पाने और टीम की सफलता में योगदान देने के इतने रास्ते नहीं देता जितना कि यह पेशा देता है।

My conclusion: Management is the most noble of professions if it's practiced well. No other occupation offers as many ways to help others learn and grow, take responsibility and be recognized for achievement, and contribute to the success of a team.

सबसे बड़ी गलती आंकड़ों पर बहुत अधिक निर्भर रहना है। मैनेजर्स कहते हैं कि अगर आंकड़े नहीं हैं तो वे कोई कदम नहीं उठा सकते। हालाँकि, आंकड़े हमेशा अतीत के बारे में होते हैं। और जब तक आंकड़े पूरी तरह स्पष्ट होते हैं, तब तक उन पर आधारित कोई भी कदम उठाना बहुत देर हो चुका होता है।

The biggest mistake is an over-reliance on data. Managers will say if there are no data they can take no action. However, data only exist about the past. By the time data become conclusive, it is too late to take actions based on those conclusions.

कंपनियां श्रेणियों (categories) के हिसाब से सोचना चाहती हैं। जबकि उपभोक्ता चाहते हैं कि हम उनकी जरूरतों के हिसाब से सोचें।

Businesses want to think in terms of categories. Consumers want us to think in terms of their needs.

पुरानी कंपनियों के लिए विघटनकारी नवाचारों (disruptive innovations) का फायदा उठाना इसलिए इतना मुश्किल होता है क्योंकि उनकी कार्यप्रणाली और बिजनेस मॉडल, जो उन्हें अपने मौजूदा कारोबार में माहिर बनाते हैं, वही उन्हें इस नए बदलाव से मुकाबला करने में कमजोर बना देते हैं। वास्तव में कंपनियों का ढांचा ही ऐसा बनाया जाता है कि वे ऐसे नए और क्रांतिकारी बदलावों में कम निवेश करती हैं! यही एक वजह है कि हम अक्सर यह सलाह देते हैं कि कंपनियों को विघटनकारी नवाचारों को बाजार में उतारने के लिए अलग से टीमें या समूह बनाने चाहिए। जब इन क्रांतिकारी विचारों को संसाधनों के लिए बाकी चीजों से मुकाबला करना पड़ता है, तो अक्सर वे पीछे छूट जाते हैं।

The reason why it is so difficult for existing firms to capitalize on disruptive innovations is that their processes and their business model that make them good at the existing business actually make them bad at competing for the disruption. Companies in fact are specifically organized to under-invest in disruptive innovations! This is one reason why we often suggest that companies set up separate teams or groups to commercialize disruptive innovations. When disruptive innovations have to fight with other innovations for resources, they tend to lose out.

सर्वोत्तम रणनीति वही है जो एक सोची-समझी रणनीति और एक लचीली या परिस्थितियों के अनुसार उभरती हुई रणनीति के बीच संतुलन बनाए रखे।

The best strategy is a balance between having a deliberate one, and a flexible, or emergent strategy.

यदि आप व्यावसायिक असफलताओं के मूल कारणों का अध्ययन करेंगे, तो बार-बार आप पाएंगे कि लोगों का झुकाव हमेशा ऐसी चीज़ों की तरफ होता है जो तुरंत फायदा देती हैं।

If you study the root causes of business disasters, over and over you'll find this predisposition toward endeavors that offer immediate gratification.

जब आपके पास सिर्फ अतीत के आंकड़े हों, तो आप भविष्य को कैसे समझ सकते हैं?

How can you make sense of the future when you only have data about the past?

इसका जवाब है वह क्रांतिकारी और लीक से हटकर सोचने वाला बाहरी व्यक्ति, जो किसी ऐसे गैर-मौजूदा उपभोक्ता के लिए लगभग बिना किसी मुनाफे के कोई उत्पाद या सेवा तैयार करता है, जिसका कोई बाजार ही मौजूद न हो।

The answer is the disruptive innovator, an outsider, who creates a product or service for the non-existing consumer in a non-existing market for almost no profit.

आपके दिमाग में सवाल ऐसी जगहें हैं जहाँ जवाब फिट बैठते हैं। अगर आपने सवाल पूछा ही नहीं है, तो जवाब के ठहरने की कोई जगह नहीं होती। वह आपके दिमाग पर लगेगा और सीधे टकराकर वापस लौट जाएगा। जवाब के लिए जगह बनाने के लिए आपको सवाल पूछना ही होगा — आपको जानने की इच्छा होनी ही चाहिए।

Questions are places in your mind where answers fit. If you haven't asked the question, the answer has nowhere to go. It hits your mind and bounces right off. You have to ask the question - you have to want to know - in order to open up the space for the answer to fit.

विध्वंसकारी नवाचार नए रोज़गार पैदा करते हैं, जबकि दक्षता वाले नवाचार उन्हें समाप्त कर देते हैं।

Disruptive innovations create jobs, efficiency innovations destroy them.

उस पैमाने के बारे में सोचिए जिससे आपके जीवन का मूल्यांकन किया जाएगा, और हर दिन इस संकल्प के साथ जीने का निर्णय लीजिए कि अंत में आपका जीवन सफल साबित हो।

Think about the metric by which your life will be judged, and make a resolution to live every day so that in the end, your life will be judged a success.

स्टीव जॉब्स और ऐपल ने हमें सिखाया कि मुनाफा ही हमारा अंतिम लक्ष्य नहीं है, बल्कि यह किसी महान चीज़ का परिणाम है।

Steve Jobs and Apple taught us that profit is not the ultimate goal, but rather a consequence of something greater.

विघटनकारी तकनीक एक सिद्धांत है। यह बताती है कि ऐसा होगा और क्यों होगा; यह कारण और प्रभाव का एक बयान है। हमारी शिक्षा में हमने डेटा-आधारित निर्णयों के गुणों को इतना बढ़ा-चढ़ाकर पेश किया है कि कई मायनों में हम प्रबंधकों को केवल तभी कार्रवाई करने के लिए विवश कर देते हैं जब डेटा स्पष्ट हो जाता है और खेल खत्म हो चुका होता है। कई मायनों में, एक अच्छा सिद्धांत डेटा से अधिक सटीक होता है। यह आपको भविष्य को अधिक स्पष्ट रूप से देखने की अनुमति देता है।

Disruptive technology is a theory. It says this will happen and this is why; it's a statement of cause and effect. In our teaching we have so exalted the virtues of data-driven decision making that in many ways we condemn managers only to be able to take action after the data is clear and the game is over. In many ways a good theory is more accurate than data. It allows you to see into the future more clearly.

नवाचार लगभग हमेशा पहली बार में सफल नहीं होता। आप कुछ कोशिश करते हैं और वह काम नहीं करता, और यह कहने के लिए आत्मविश्वास की ज़रूरत होती है कि हम अभी तक असफल नहीं हुए हैं। आखिरकार आपको व्यावसायिक सफलता मिल ही जाती है।

Innovation almost always is not successful the first time out. You try something and it doesn't work and it takes confidence to say we haven't failed yet. Ultimately you become commercially successful.

प्रेरणा हर सफल नवाचार के लिए उत्प्रेरक का काम करती है। यही बात सीखने पर भी लागू होती है।

Motivation is the catalyzing ingredient for every successful innovation. The same is true for learning.

...अपने सिद्धांतों पर सौ प्रतिशत समय टिके रहना, न कि अंठानवे प्रतिशत समय, अधिक आसान होता है।

...it's easier to hold to your principles 100% of the time than it is to hold to them 98% of the time.

महान कंपनियों को महान बनाने वाले कारकों में से एक यह है कि उनके पास ऐसी प्रक्रियाएं होती हैं जो उन्हें बार-बार कठिन समस्याओं को हल करने की अनुमति देती हैं। ये प्रक्रियाएं समय के साथ विकसित होती हैं क्योंकि टीमों ने एक निश्चित प्रकार की चुनौती का सफलतापूर्वक सामना किया है। आखिरकार, लोग कहने लगते हैं, "यहाँ हम किसी काम को इसी तरह करते हैं।" समस्या तब उत्पन्न होती है जब उस टीम को बिल्कुल अलग तरह की चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। जो प्रक्रियाएं उनकी ताकत होती हैं, वे उनके लिए विनाशकारी बोझ बन सकती हैं।

One of the factors that make great companies so great is that they have processes that allow them to solve difficult problems again and again. These processes have developed over time as teams have successfully wrestled with a certain type of challenge. Eventually, people begin to say, "This is just how we do something around here." The problem develops when that team then has to solve a very different set of challenges. The processes that are such strengths can be crushing liabilities.

मैं जिस रास्ते पर चलने की इतनी कोशिश कर रहा हूँ, वास्तव में वही रास्ता है जिस पर मेरे पिता परमेश्वर और उनके पुत्र यीशु मसीह चाहते हैं कि मैं चलूँ। इससे मुझे गहरी खुशी मिली है।

The path I am trying so hard to follow is in fact the one that God my Father and His Son Jesus Christ want me to pursue. It has brought me deep happiness.

यदि आप अपने समय और ऊर्जा का निवेश तब तक टालते रहते हैं जब तक आपको यह महसूस न हो कि इसकी आवश्यकता है, तो संभावना यही है कि तब तक बहुत देर हो चुकी होगी।

If you defer investing your time and energy until you see that you need to, chances are it will already be too late.

लगभग हर उद्योग की शुरुआत में, उपलब्ध उत्पाद और सेवाएँ इतने महंगे और इस्तेमाल करने में जटिल होते हैं कि केवल बहुत सारे पैसे और कौशल वाले लोगों की ही उन तक पहुँच होती है। विघटनकारी तकनीक एक ऐसा नवाचार है जो उत्पाद को सरल बनाता है और उसे इतना किफायती बनाता है कि लोगों की एक पूरी नई पीढ़ी अब उसे खरीद सकती है और शुरुआत में साधारण कार्यों के लिए उसका उपयोग कर सकती है, और फिर यह इतनी बेहतर हो जाती है कि पुरानी तकनीक को अप्रचलित कर देती है।

At the beginning of almost every industry, the available products and services are so expensive to own and complicated to use that only people with a lot of money and a lot of skill have access to them. A disruptive technology is an innovation that simplifies the product and makes it so affordable that a whole new population of people can now have one and use it at the beginning for simple applications, and then it improves to the point that it makes the old technology obsolete.

हमारे जीवन और हमारे करियर में, चाहे हम इस बात से अवगत हों या नहीं, हम लगातार अपनी सोची-समझी रणनीतियों और सामने आने वाले अप्रत्याशित विकल्पों के बीच निर्णय लेते हुए आगे बढ़ते हैं।

In our lives and in our careers, whether we are aware of it or not, we are constantly navigating a path by deciding between our deliberate strategies and the unanticipated alternatives that emerge.

आप अपने जीवन के लिए एक स्पष्ट उद्देश्य और रणनीति होने के बारे में चाहे जितनी बातें कर लें, लेकिन आखिरकार इसका कोई मतलब नहीं है यदि आप अपने संसाधनों का निवेश उस तरीके से नहीं कर रहे हैं जो आपकी रणनीति के अनुकूल हो। अंत में, कोई भी रणनीति तब तक अच्छे इरादों से ज़्यादा कुछ नहीं है जब तक कि उसे प्रभावी ढंग से लागू न किया जाए।

You can talk all you want about having a clear purpose and strategy for your life, but ultimately this means nothing if you are not investing the resources you have in a way that is consistent with your strategy. In the end, a strategy is nothing but good intentions unless it's effectively implemented.

क्योंकि अपने खून, पसीने और आंसुओं का निवेश करने के बारे में आप जो निर्णय लेते हैं, यदि वे उस व्यक्ति के अनुकूल नहीं हैं जो आप बनना चाहते हैं, तो आप कभी वह व्यक्ति नहीं बन पाएंगे।

Because if the decisions you make about where you invest your blood, sweat, and tears are not consistent with the person you aspire to be, you’ll never become that person.

कई प्रबंधकों द्वारा इस्तेमाल किया जाने वाला मुख्य कौशल (कोर कॉम्पिटेंस) एक खतरनाक रूप से संकीर्ण सोच वाला विचार है। प्रतिस्पर्धात्मकता इस बात से कहीं अधिक जुड़ी है कि ग्राहकों के लिए क्या मूल्यवान है, न कि इस बात से कि आप क्या सोचते हैं कि आप किसमें अच्छे हैं।

Core competence, as it is used by many managers, is a dangerously inward-looking notion. Competitiveness is far more about doing what customers value than doing what you think you're good at.

जब ईश्वर के साथ मेरा साक्षात्कार होगा, तो हमारी बातचीत उन व्यक्तियों पर केंद्रित होगी जिनके आत्मसम्मान को बढ़ाने में, जिनके विश्वास को मजबूत करने में, और जिनकी बेचैनी को दूर करने में मैं सक्षम था—मैं एक भलाई करने वाला था, भले ही मुझे कोई भी ज़िम्मेदारी क्यों न मिली हो। मेरे जीवन को मापने के लिए यही वो पैमाने हैं जो मायने रखते हैं। इस अहसास ने, जो लगभग पंद्रह वर्ष पहले हुआ था, मुझे व्यक्तिगत परिस्थितियों के अनुसार लोगों की मदद करने के अवसर तलाशने के लिए हर दिन प्रेरित किया। परिणामस्वरूप मेरी खुशी और मेरे आत्म-सम्मान में असीम सुधार हुआ है।

When I have my interview with my God, our conversation will focus on the individuals whose self-esteem I was able to strengthen, whose faith I was able to reinforce, and whose discomfort I was able to assuage—a doer of good, regardless of what assignment I had. These are the metrics of that matter in measuring my life. This realization, which occurred nearly fifteen years ago, guided me every day to seek opportunities to help people in ways tailored to their individual circumstances. My happiness and my sense of worth has been immeasurably improved as a result.

बाज़ार के बारे में केवल वही जानकारी उपयोगी होगी जिसे मैं बाज़ार में अभियानों के माध्यम से, जाँच और परख, परीक्षण और त्रुटि के द्वारा, वास्तविक पैसे चुकाने वाले वास्तविक लोगों को वास्तविक उत्पाद बेचकर खुद पैदा करूँ।

The only useful information about the market will be what I create through expeditions into the market, through testing and probing, trial and error, by selling real products to real people who pay real money.

प्रबंधक अक्सर यह गलती करते हैं कि वे अपने उद्योग को बहुत सीमित दायरे में परिभाषित करते हैं। डिजिटल की मिनीकंप्यूटर बाज़ार में बाज़ार हिस्सेदारी तब भी बहुत मजबूत बनी रही जब वह पतन की कगार पर पहुँच गई थी। व्यवधान ऐसा प्रतीत होता है कि मानो कहीं से भी आ गया है, लेकिन यदि आप जानते हैं कि क्या देखना है, तो आप बाज़ार से बहुत पहले ही महत्वपूर्ण बदलावों को भाप सकते हैं।

The mistake managers often make is defining their industry too narrowly. Digital's market share in the minicomputer market stayed very robust even as it fell off the cliff. Disruption seems to come out of nowhere, but if you know what to look for, you can spot important developments well before the market does.

इस बात की चिंता मत कीजिए कि आपने व्यक्तिगत रूप से कितनी प्रसिद्धि हासिल की है; बल्कि उन लोगों की फिक्र कीजिए जिनकी आपने बेहतर इंसान बनने में मदद की है।

Don't worry about the level of individual prominence you have achieved; worry about the individuals you have helped become better people.

नवाचार कहीं अधिक महत्वपूर्ण हैं क्योंकि तकनीक में खुद में दुनिया को सकारात्मक रूप से प्रभावित करने का कोई तरीका नहीं होता जब तक कि वह बिजनेस मॉडल में शामिल न हो। नवाचार, सरल बनाने वाली तकनीक और बिजनेस मॉडल का एक संयोजन है।

The innovations are far more important because the technology itself has now way to impact the world for good until it's embedded in the business model. Innovation it's the combination of the simplifying technology and the business model.

एक सफल करियर के सीधे रास्ते भी होते हैं। लेकिन कई अप्रत्यक्ष रास्ते भी मौजूद हैं।

There are direct paths to a successful career. But there are plenty of indirect paths, too.

यदि प्रबंधन को अच्छी तरह से निभाया जाए तो यह पेशों में सबसे महान पेशा है।

Management is the most noble of professions if it's practiced well.

नवाचार उतना अप्रत्याशित नहीं है जितना कि कई लोग सोचते हैं। अभी इसके लिए कोई पक्की निर्देश-पुस्तिका (कुकबुक) नहीं है, लेकिन हम वहाँ तक पहुँच रहे हैं।

Innovation simply isn't as unpredictable as many people think. There isn't a cookbook yet, but we're getting there.

लेकिन वास्तव में सिद्धांत बहुत व्यावहारिक होते हैं। उदाहरण के लिए, गुरुत्वाकर्षण एक सिद्धांत है। यह आपको यह अनुमान लगाने की अनुमति देता है कि यदि आप किसी चट्टान से नीचे कदम रखेंगे तो आप गिरेंगे; इसके लिए आपको डेटा एकत्र करने की आवश्यकता नहीं है।

But actually theory is very practical. Gravity is a theory, for example. It allows you to predict that if you step off a cliff you will fall; you don't have to collect data on that.

अधिकांश कंपनियाँ व्यवधान को एक खतरे के रूप में देखती हैं। लेकिन विघटनकारी नवाचारों में जबरदस्त विकास की संभावना होती है। यदि स्थापित कंपनियाँ व्यवधान की ताकतों का उपयोग करना सीख लें, तो वे भी नए विकास वाले व्यवसायों को बनाने की अपनी क्षमता में सुधार कर सकती हैं।

Most companies think of disruption as a threat. But disruptive innovations have tremendous growth potential. If incumbent companies can learn how to harness the forces of disruption, they too can improve their ability to create new-growth businesses.

सौदेबाज़ी करने से वो गहरी संतुष्टि और खुशी नहीं मिलती जो लोगों को आगे बढ़ाने और उन्हें संवारने से मिलती है।

Doing deals doesn't yield the deep rewards that come from building up people.

लोग अभी भी इस विश्वास से चिपके हुए हैं कि नवाचार पूरी तरह से यादृच्छिक और अप्रत्याशित है। लेकिन अगर आप करीब से देखें, तो कुछ वास्तविक पैटर्न दिखाई देते हैं। जो कंपनियाँ उन पैटर्न को पहचानती हैं और उनका लाभ उठाती हैं, उनके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने का वास्तविक अवसर होता है।

People still cling to this belief that innovation is just random and unpredictable. But if you look closely, there are some real patterns. The companies that recognize and take advantage of those patterns have the real opportunity to create competitive advantage.

व्यवधान, अपने मूल रूप में, एक बेहद शक्तिशाली विचार है, लेकिन हर कोई अब अपनी मर्जी से काम करने के लिए इस विचार का दुरुपयोग करता है।

Disruption is, at its core, a really powerful idea, but everyone hijacks the idea to do whatever they want now.

जब तक यह स्पष्ट हो जाता है कि किसी तकनीक का वास्तव में विघटनकारी प्रभाव पड़ेगा, तब तक कार्रवाई करना अक्सर बहुत देर हो चुकी होती है। यही एक कारण है कि हम उद्योग के बदलाव का विश्लेषण करने के लिए सिद्धांत का उपयोग करने के इतने बड़े समर्थक हैं। ऐसे निर्णायक प्रमाण शायद ही कभी मौजूद होते हैं जो यह साबित करें कि किसी कंपनी को कार्रवाई करने की आवश्यकता है। वास्तव में, डेटा प्रबंधन को धोखा दे सकता है, जिससे उन्हें सुरक्षा की झूठी भावना मिल सकती है।

By the time it becomes obvious that a technology will have truly disruptive impact, it is often too late to take action. This is one reason why we are such advocates of using theory to try to analyze industry change. Conclusive evidence that proves that a company needs to take action almost never exists. In fact, the data can fool management, lulling them into a false sense of security.

मैंने यह निष्कर्ष निकाला है कि जिस पैमाने से ईश्वर मेरे जीवन का मूल्यांकन करेंगे, वह धन नहीं बल्कि वे अलग-अलग लोग हैं जिनके जीवन को मैंने छुआ है।||

I've concluded that the metric by which God will assess my life isn't dollars but the individual people whose lives I've touched.

आप गुरुत्वाकर्षण से नफरत कर सकते हैं, लेकिन गुरुत्वाकर्षण को इससे कोई फर्क नहीं पड़ता।

You may hate gravity, but gravity doesn't care.

यदि कोई कंपनी वास्तव में 'इनोवेटर्स डिलेमा' (नवाचार की दुविधा) को सुलझाना चाहती है, तो उसे एक के बाद एक विघटनकारी नवाचार (डिस्ट्रप्टिव इनोवेशन) पैदा करने में सक्षम होना होगा। और वे विघटनकारी नवाचार आमतौर पर इतने बढ़ जाते हैं कि वे दिग्गज कंपनियों के लिए परेशानी खड़ी कर देते हैं। लेकिन अधिकांश विघटनकारी नवाचार उस परेशानी के पैदा होने से पहले ही काफी नए विकास को जन्म दे चुके होते हैं।

If a company truly wants to resolve the innovator's dilemma, it does need to be able to create wave after wave of disruptive innovation. And those disruptive innovations will typically grow to the point where they do cause some pain for leading companies. But most disruptive innovations create substantial new growth before they cause that pain.

परिवार और करीबी दोस्तों के साथ हमारे गहरे, प्यार भरे और लंबे समय तक टिकने वाले रिश्ते हमारे जीवन में सबसे गहरी खुशी के स्रोतों में से एक होंगे।

Intimate, loving, and enduring relationships with our family and close friends will be among the sources of the deepest joy in our lives.

और यदि आपका दृष्टिकोण यह है कि केवल अधिक बुद्धिमान लोग ही आपको कुछ सिखा सकते हैं, तो आपके सीखने के अवसर बहुत सीमित हो जाएंगे। ... जब हम लोगों को दूसरों के प्रति दुर्व्यवहार करते, अहंकारी या नीचा दिखाने वाला रवैया अपनाते हुए देखते हैं, तो उनका यह व्यवहार लगभग हमेशा उनके आत्म-सम्मान की कमी का लक्षण होता है। खुद को बेहतर महसूस कराने के लिए उन्हें दूसरों को नीचा दिखाना पड़ता है।

And if your attitude is that only smarter people have something to teach you, your learning opportunities will be very limited. ... When we see people acting in an abusive, arrogant, or demeaning manner toward others, their behavior almost always is a symptom of their lack of self-esteem. They need to put someone else down to feel good about themselves.

यदि आप केवल आंकड़ों को देखें, तो आपको ऐसा लगेगा कि स्थिति बदतर होने के बजाय सुधर रही है। यही वजह है कि एक बार जब आप छत पर पहुँच जाते हैं, तो वहाँ से गिरावट बहुत अचानक और भारी होती है।

If you just look at the data, you are led to believe that things are getting better, rather than worse. That's why the fall is really precipitous, once you hit the ceiling.

मेनफ्रेम की तुलना में पर्सनल कंप्यूटर एक विघटनकारी नवाचार था क्योंकि इसने मुझ जैसे कम समझदार इंसान के लिए भी कंप्यूटर रखना और उसका उपयोग करना संभव बना दिया, और यह माइक्रोप्रोसेसर के विकास के कारण संभव हो पाया था। माइक्रोप्रोसेसर ने कंप्यूटर को डिज़ाइन करना और बनाना इतना आसान बना दिया कि आईबीएम (IBM) इसे एक गैराज में एक साथ तैयार कर सकती थी। इस तरह, तकनीक का यह सरलीकरण हर विघटनकारी नवाचार का हिस्सा बन जाता है। और जब इस तकनीक को एक अलग बिजनेस मॉडल में शामिल किया जाता है, जो उस सरल समाधान को किफायती तरीके से बाजार में ला सके, तब यह एक वास्तविक नवाचार बनता है।

The personal computer was a disruptive innovation relative to the mainframe because it enabled even a poor fool like me to have a computer and use it, and it was enabled by the development of the micro processor. The micro processor made it so simple to design and build a computer that IB could throw in together in a garage. And so, you have that simplifying technology as a part of every disruptive innovation. It then becomes an innovation when the technology is embedded in a different business model that can take the simplified solution to the market in a cost-effective way.

ग्राहक किसी उत्पाद का वास्तव में कैसे उपयोग करते हैं, इसे देखना मौखिक साक्षात्कार या फोकस ग्रुप से मिलने वाली जानकारी की तुलना में कहीं अधिक विश्वसनीय जानकारी प्रदान करता है।

Watching how customers actually use a product provides much more reliable information than can be gleaned from a verbal interview or a focus group.

फोकस करना डरावना लग सकता है—जब तक कि आपको यह अहसास न हो जाए कि इसका मतलब केवल उन बाजारों से मुँह मोड़ना है जो वैसे भी कभी आपके थे ही नहीं। उन कार्यों पर पूरा ध्यान केंद्रित करना जिन्हें ग्राहक पूरा करना चाहते हैं, नए उत्पाद के विकास में सफलता की संभावनाओं को काफी हद तक बढ़ाने का वादा करता है।

Focus is scary—until you realize that it only means turning your back on markets you could never have anyway. Sharp focus on jobs that customers are trying to get done holds the promise of greatly improving the odds of success in new-product development.

मैंने एक और बात यह देखी है कि जब कोई तकनीक सचमुच विघटनकारी होती है, तो सीईओ की भूमिका कितनी महत्वपूर्ण होती है। उन कंपनियों को पीछे मुड़कर देखने पर जिन्होंने स्वतंत्र विघटनकारी व्यावसायिक इकाइयों को सफलतापूर्वक लॉन्च किया है, यह पाया गया कि सीईओ के पैर हमेशा दोनों नावों में रहे हैं। जब भी उन्होंने किसी चीज को सीईओ के एजेंडे से हटाने के लिए अलग किया, वे कभी सफल नहीं हुए। जिन सीईओ ने ऐसा किया, उनमें गजब का व्यक्तिगत आत्मविश्वास था, और लगभग हमेशा वे उन कंपनियों के संस्थापक ही थे।

Another thing I've observed is how critical the role of the CEO is when a technology truly is disruptive. In looking back on companies that have successfully launched independent disruptive business units, the CEO always had a foot in both camps. Never have they succeeded when they spin something off in order to get it off the CEO's agenda. The CEOs that did this had extraordinary personal self-confidence, and almost always they were the founders of the companies.

आज से 15 साल बाद अमेरिका के आधे विश्वविद्यालय दिवालिया हो सकते हैं... अंत में मैं यह सब होता देखने के लिए उत्साहित हूँ। इसलिए यदि आपको बुरा न लगे, तो हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के लिए प्रार्थना करें।

In 15 years from now half of US universities may be in bankruptcy ... in the end I'm excited to see that happen. So pray for Harvard Business School if you wouldn't mind.

बहुत से लोग प्रबंधन को सौदेबाजी करने, लोगों को नौकरी से निकालने, लोगों को काम पर रखने और कंपनियों को खरीदने-बेचने के रूप में सोचते हैं। वह प्रबंधन नहीं है, वह सौदेबाजी है। प्रबंधन तो लोगों को बेहतर इंसान बनने में मदद करने का अवसर है। अगर इसे इस तरह से निभाया जाए, तो यह एक शानदार पेशा है।

Many think of management as cutting deals and laying people off and hiring people and buying and selling companies. That's not management, that's deal making. Management is the opportunity to help people become better people. Practiced that way, it's a magnificent profession.

दूसरी ओर, यदि तकनीक विघटनकारी है, तो इस बात की पूरी संभावना है कि बदलाव के अंत तक, पुरानी दिग्गज कंपनियाँ उखाड़ फेंकी जाएँगी और नई कंपनियाँ शीर्ष पर होंगी।

If the technology is disruptive, on the other hand, the odds are that at the end of the transition, the leaders will have been toppled and new companies will be on top.

यदि आप धर्म को हटा दें, तो आप इतने पुलिसकर्मी भी नहीं रख सकते जो व्यवस्था संभाल सकें।

If you take away religion, you can't hire enough police.

यदि आप बेहतर सिद्धांत बनाना चाहते हैं, तो आपको उपलब्ध सर्वोत्तम चीजों का उपयोग करना होगा और यह देखने के लिए किसी अन्य अनुशासन के नजरिए से देखना होगा कि क्या आप अधिक विसंगतियों को उजागर कर सकते हैं। बिक्री, विपणन, वित्त, सामान्य प्रबंधन और इक्विटी बाजारों के दृष्टिकोण से विफलता की घटनाओं को देखकर, मैं उन चीजों को देखने में सक्षम था जो रेबेका [हेंडरसन] नहीं देख पाई थीं।

If you want to make better theory, you've got to use the best that's available and look through the lens of another discipline to see if you can uncover more anomalies. By looking at the phenomena of failure from the perspective of sales, marketing, finance, general management, and the equity markets, I was able to see things that Rebecca [Henderson] hadn't.

व्यक्तिगत प्रक्रियाओं और देखभाल की इकाइयों के लिए 9,000 से अधिक बिलिंग कोड हैं। लेकिन रोगी के उपचार का पालन करने (एडहेरेंस), उसमें सुधार होने, या रोगियों को स्वस्थ रखने में मदद करने के लिए एक भी बिलिंग कोड नहीं है।

There are more than 9,000 billing codes for individual procedures and units of care. But there is not a single billing code for patient adherence or improvement, or for helping patients stay well.

इतिहास ऐसी महान कंपनियों से भरा पड़ा है जो व्यवधान (डिस्ट्रप्शन) के कारण नष्ट हो गईं। बेशक, पर्सनल कंप्यूटर, एक ऐसी तकनीक जो शुरुआत में एक खिलौने के रूप में उभरी थी, ने डिजिटल इक्विपमेंट कॉरपोरेशन का अंत कर दिया। कोडक लंबे समय तक डिजिटल इमेजिंग की दौड़ में पीछे छूट गया। सोनी एमपी3 तकनीक को अपनाने में सुस्त रही। माइक्रोसॉफ्ट नहीं जानता कि ओपन सोर्स सॉफ्टवेयर के साथ क्या करना है। और इसी तरह की कई बातें हैं।

History is littered with great firms that got killed by disruption. Of course, the personal computer, a technology that first took root as a toy, got Digital Equipment Corporation. Kodak missed the boat for a long time on digital imaging. Sony was slow to get MP3 technology. Microsoft doesn't know what to do with open source software. And so on.

हमने तय किया कि विनम्रता की परिभाषा खुद की आलोचना करने वाले व्यवहार या रवैये से नहीं, बल्कि दूसरों के प्रति आपके सम्मान से तय होती है... आमतौर पर, आप तभी विनम्र हो सकते हैं जब आप अपने बारे में वास्तव में बहुत अच्छा महसूस करते हैं—और आप अपने आस-पास के लोगों को भी अपने बारे में बहुत अच्छा महसूस कराने में मदद करना चाहते हैं।

We decided that humility was defined not by self-deprecating behavior or attitudes but by the esteem with which you regard others... Generally, you can be humble only if you feel really good about yourself - and you want to help those around you feel really good about themselves, too.

बच्चे उन कामों को करके अपना आत्म-सम्मान बढ़ाते हैं जो कठिन होते हैं और यह सीखते हैं कि क्या तरीका कारगर है।

Children build self-esteem by doing things that are hard and learning what works.

जब कभी हमने इन पुरुषों और महिलाओं को हमारे लिए उनके द्वारा किए गए कार्यों के लिए धन्यवाद दिया है, तो बिना किसी अपवाद के उन्होंने सेवा करने का मौका मिलने पर आभार व्यक्त किया है—क्योंकि सेवा करते हुए उनका भी व्यक्तिगत विकास हुआ।

Whenever we have thanked these men and women for what they have done for us, without exception they have expressed gratitude for having the chance to help - because they grew as they served.

यह वास्तव में बहुत महत्वपूर्ण है कि आप जिस भी काम में सफल हो रहे हैं उसमें सफल हों, लेकिन वह आपके जीवन का पैमाना नहीं होगा।

Its actually really important that you succeed at what youre succeeding at, but that isnt going to be the measure of your life.

आमतौर पर एक ऐसी प्रक्रिया होती है जिसके माध्यम से किसी संभावित रूप से महान विचार को किसी बेजान या फीकी चीज में बदल दिया जाता है, या फिर गलत विचार को आगे बढ़ा दिया जाता है।

There's usually some process by which a potentially great idea gets prostituted into something lacklustre, or by which the wrong idea gets put forward.

केवल महाप्रबंधक (जनरल मैनेजर) ही उन संसाधनों, प्रक्रियाओं और मूल्यों को ढाल सकता है जो नवाचार को प्रभावित करते हैं, ताकि बेहतर नए उत्पादों और सेवाओं को बार-बार विकसित करने और लॉन्च करने की एक सुसंगत क्षमता का निर्माण किया जा सके।

Only the general manager can mold the resources, processes, and values that affect innovation , into a coherent capability to develop and launch superior new products and services repeatedly.

यह कंपनी के ग्राहक ही होते हैं जो प्रभावी रूप से यह तय करते हैं कि कंपनी क्या कर सकती है और क्या नहीं।

It is a company's customers who effectively control what it can and cannot do.

यदि सिद्धांत सटीक रूप से भविष्यवाणी करता है कि [वैज्ञानिक] क्या देखते हैं, तो यह पुष्टि करता है कि यह एक अच्छा सिद्धांत है। यदि वे कुछ ऐसा देखते हैं जिसे सिद्धांत ने उन्हें विश्वास दिलाने के लिए प्रेरित नहीं किया था, तो इसे थॉमस कुह्व 'विससंगति' (एनोमली) कहते हैं। इस विसंगति के लिए एक संशोधित सिद्धांत की आवश्यकता होती है - और आप एक बेहतर सिद्धांत बनाते हुए इस चक्र से गुजरते रहते हैं।

If the theory accurately predicts what they [scientists] see, it confirms that it's a good theory. If they see something that the theory didn't lead them to believe, that's what Thomas Kuhn calls an anomaly. The anomaly requires a revised theory - and you just keep going through the cycle, making a better theory.

मैं भाग्यशाली था कि मुझे उन कई लोगों के काम को आगे बढ़ाने का मौका मिला जो इस सिद्धांत-निर्माण के क्षेत्र में पहले से ही बहुत आगे निकल चुके थे। वर्षों पहले, मूल वर्गीकरण योजना ने आमूल-चूल (रेडिकल) परिवर्तन को क्रमिक (इन्क्रीमेंटल) परिवर्तन से अलग किया था। सिद्धांत यह कहता था कि स्थापित कंपनियाँ क्रमिक परिवर्तनों को तो अच्छी तरह संभाल लेती हैं, लेकिन जब उनके उद्योग को किसी आमूल-चूल परिवर्तन का सामना करना पड़ता है, तो वे लड़खड़ा जाती हैं।

I was lucky enough to build on the work of a number of people who had already run laps around this theory-building track. The original classification scheme, years ago, distinguished radical from incremental change. The theory said that established firms managed incremental change well, but would be expected to founder when their industry encountered a radical change.

हमारे प्रत्येक बच्चे ने अपने हाई स्कूल के वर्षों के दौरान 'अर्ली मॉर्निंग सेमिनार' में भाग लिया - जो कि धर्मग्रंथ अध्ययन की कक्षाएँ होती थीं जो हर स्कूल के दिन सुबह 6:30 से 7:15 तक किसी चर्च के सदस्य के घर पर आयोजित की जाती थीं।

Each of our children during their high school years went to 'early morning seminary' - scripture study classes that met in the home of a church member every school day morning from 6:30 until 7:15.

जब कभी आप प्रतीकात्मक रूप से किसी का हाथ थामते हैं और उसका परिचय ईसा मसीह से कराते हैं, तो आप यह महसूस करेंगे कि हमारे उद्धारकर्ता आपसे और उस व्यक्ति से, जिसका हाथ आपके हाथ में है, कितना गहरा प्रेम करते हैं।

Every time you take someone figuratively by the hand and introduce him or her to Jesus Christ, you will feel how deeply our Savior loves you and loves the person whose hand is in yours.

सामान्य तौर पर, जो सवाल हमारे दिमाग में हैं, वे वही सवाल हैं जो पिछले एक दशक से हमारे काम को दिशा दे रहे हैं। हम नवाचार की इस अव्यवस्थित, अप्रत्याशित दुनिया में व्यवस्था कैसे लाएँ? हम सफलता के साथ एक नया विकास व्यवसाय शुरू करने की संभावनाओं में नाटकीय रूप से सुधार कैसे कर सकते हैं? हम इसे बार-बार कैसे कर सकते हैं? अधिक स्पष्ट रूप से कहें तो, यह बिल्कुल साफ हो गया है कि बाजार विभाजन और ब्रांडिंग के मूल प्रतिमान बुरी तरह से चरमरा गए हैं - और हम नवाचार के इन आयामों के लिए अधिक उपयोगी सिद्धांतों को विकसित करने पर काम कर रहे हैं।

In general, the questions that are on our mind are the same questions that have been driving our work over the past decade. How do we bring order to this messy, unpredictable world of innovation? How can we dramatically improve the chances of creating a successful new-growth business? How can we do this again and again? More specifically, it has become very clear that the fundamental paradigms of market segmentation and branding are badly broken - and we're working on developing more useful theories for these dimensions of innovation.

अंतर्दृष्टि-निर्माण के पहले चरण में, शोधकर्ता केवल घटनाओं का अवलोकन कर सकते हैं। दूसरा, वे घटनाओं को इस तरह से वर्गीकृत करते हैं जो दुनिया की स्पष्ट जटिलताओं को सरल बनाने में उनकी मदद करता है ताकि वे अर्थहीन अंतरों को नजरअंदाज कर सकें और उन चीजों के बीच संबंध जोड़ सकें जो वास्तव में मायने रखती प्रतीत होती हैं। तीसरा, वर्गीकरण प्रणाली के आधार पर, वे एक सिद्धांत का प्रस्ताव रखते हैं। सिद्धांत इस बात का बयान है कि क्या कारण बनता है और क्यों, तथा किन परिस्थितियों में।

In the first stage of insight-building, all that researchers can do is observe phenomena. Second, they classify the phenomena in a way that helps them simplify the apparent complexities of the world so they can ignore the meaningless differences and draw connections between the things that really seem to matter. Third, based on the classification system, they propose a theory. The theory is a statement of what causes what and why, and under what circumstances.

महत्वपूर्ण बात यह है कि समय के साथ, वैज्ञानिक प्रगति उन चीजों को बदल देती है जिनसे पहले समस्या-समाधान मोड में निपटना पड़ता था, और उन्हें पैटर्न-पहचान के क्षेत्र में ले आती है; और पैटर्न-पहचान से उन्हें नियम-आधारित मोड में पहुँचा देती है। यह वह तंत्र है जिसके माध्यम से कम प्रशिक्षित लोगों को अधिक परिष्कृत कार्य करने में सक्षम बनाया जाता है। व्यवधान (डिस्ट्रप्शन) हमेशा इसी तरह से होता है। यह कम अनुभवी लोगों की एक बड़ी आबादी को अधिक परिष्कृत काम करने में सक्षम बनाता है।

The important thing is that over time, scientific progress transforms things that used to have to be dealt with in a problem-solving mode down to the pattern-recognition space; and from pattern recognition into the rules-based mode. This is the mechanism by which less-trained people are enabled to do more sophisticated things. This is always the way disruption happens. It enables a larger population of less-experienced people to do more sophisticated things.

एक बड़ी और सफल कंपनी में, जहाँ सीईओ के रूप में आपकी स्थिति बहुत अधिक मजबूत नहीं है, किसी वास्तव में क्रांतिकारी और जोखिम भरी रणनीति पर चलना बहुत कठिन होता है।

In a large successful company where your power base as CEO isn't all that secure, it's hard for a CEO to pursue a truly disruptive strategy.

मैंने ईश्वर की शक्ति से बीमारों को चंगा किया है। मैंने दिव्य वाणी में बात की है।

I have healed the sick by the power of the God. I have spoken with the gift of tongues.

मुझे अनंत काल के दर्शन करने का सौभाग्य मिला है; और भविष्य की वे महत्वपूर्ण घटनाएँ जो मेरे लिए देखना जरूरी थीं, मुझ पर प्रकट की गई हैं।

I have been blessed to see visions of eternity; and events in my future that have been important for me to foresee, have been revealed to me.

हमारे लोगों में निवेश करना महँगा भी है और दुर्लभ भी—लेकिन हमें अब इसकी शुरुआत करनी ही होगी!

Investing in our people is going to be costly and scarce - we need to start doing that!

नियमों के पीछे दृढ़ संकल्प और ठोस कार्रवाई का होना बहुत जरूरी है।

There needs to be conviction and action behind rules.

अगर आप सड़क पर चलते किसी आम आदमी से ऐसी पाँच कंपनियों के नाम पूछने को कहें जिन्होंने पिछले कुछ दशकों में खुद को पूरी तरह बदल डाला हो, तो हेवलेट-पैकार्ड (HP) हर किसी की सूची में शामिल होगी। इस सूची में आप जीई (GE) और जॉनसन एंड जॉनसन को भी जरूर रखेंगे।

If you ask the average guy on the street to name five companies that have truly transformed themselves over the few decades, Hewlett-Packard would be on everybody's list. You'd also put on this list GE and Johnson & Johnson.

यह जैविक विकास की तरह है: भले ही व्यक्तिगत जीव विकसित न हो सकें, लेकिन पूरी आबादी विकसित होती है। कॉर्पोरेट जगत में भी यही होता है: भले ही व्यक्तिगत व्यावसायिक इकाइयाँ खुद को न बदल सकें, लेकिन कंपनियों के भीतर व्यावसायिक इकाइयों की पूरी श्रृंखला विकसित होती है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि व्यावसायिक इकाइयों की क्षमताएँ उनकी कार्यप्रणालियों और मूल्यों में निहित होती हैं, और अपनी प्रकृति से ही कार्यप्रणालियाँ तथा मूल्य अनम्य (अपरिवर्तनशील) होते हैं और कभी न बदलने के लिए बने होते हैं।

It's like in biological evolution: The population will evolve, even though individuals can't. The same thing happens in the corporate world: The population of business units within corporations evolves, even though individual business units can't. That's because the capabilities of business units reside in their processes and their values, and by their very nature, processes and values are inflexible and meant not to change.

बाधा डालने वाली इस परिघटना के कारण—जहाँ तकनीकी प्रगति ग्राहकों की उस तकनीक का उपयोग करने की क्षमता से कहीं आगे निकल जाती है—आम तौर पर सारा पैसा मुख्य प्रणालियों के बजाय उप-प्रणालियों (सबसिस्टम) की ओर शिफ्ट होने लगता है।

Because of the disruption phenomenon - technological progress outstripping the ability of customers to utilize it - the general tendency is for the money to migrate toward the subsystems.

क्रिस्टीन और मैंने अपने बच्चों का पालन-पोषण अकेले नहीं किया है। निस्वार्थ ईसाइयों के एक पूरे समुदाय ने उन्हें एक निष्ठावान और सक्षम वयस्क बनाने में अपना योगदान दिया है।

Christine and I haven't raised our children. A whole community of selfless Christians has contributed to helping them become faithful, competent adults.

बेईमानी और धोखेबाजी के सभी रूपों को सही ठहराने की जड़ "बस इस एक बार" वाली उस ढुलमुल अर्थशास्त्र की सोच में छिपी होती है।

Justification for infidelity and dishonesty in all their manifestations lies in the marginal cost economics of “just this once.

जब उत्पाद पर्याप्त रूप से अच्छा नहीं होता, तब मालिकाना हक वाली एकीकृत प्रणाली (प्रोपराइटरी इंटीग्रेशन) आपको प्रतिस्पर्धी बढ़त दिलाती है। ऐसी स्थिति में आप काम आउटसोर्स करके बाजार में सफलता हासिल नहीं कर सकते। लेकिन दूसरी ओर, जहाँ मानक तरीकों से जोड़े गए मानक पुर्जे स्वीकार्य प्रदर्शन दे सकते हैं, वहाँ आपको आउटसोर्सिंग का ही सहारा लेना चाहिए।

It is when the product is not good enough that proprietary integration gives you a competitive edge. You cannot outsource and be competitively successful in this situation. But at the other end, where standard components assembled in standard ways can yield acceptable performance, you must outsource.

जब किसी उद्योग में उत्पाद का प्रदर्शन ग्राहकों की उस प्रदर्शन का उपयोग करने की क्षमता से आगे निकल जाता है, तो प्रतिस्पर्धा का खेल बदल जाता है। ऐसे हालात में आपको कलपुर्जों बनाने वाले व्यवसायों को असेंबली व्यवसायों से अलग करना पड़ता है।

When product performance outstrips the ability of customers to use that performance in an industry, the competitive game changes. Under those circumstances you have to decouple components businesses from assembly businesses.

मैं इसे कोई रहस्यवादी या जादुई नज़रिया नहीं मानता। मेरा मानना है कि ईश्वर हमारे पिता हैं। उन्होंने हमें बनाया है। वे सर्वशक्तिमान हैं क्योंकि वे सब कुछ जानते हैं। इसलिए, मैं जो भी सच्चाई सीखता हूँ, वह मुझे हमारे स्वर्गीय पिता के और अधिक समान बनाती है। जब विज्ञान धर्म का खंडन करता प्रतीत होता है, तो या तो विज्ञान, या धर्म, या फिर दोनों ही गलत या अधूरे होते हैं। सत्य कभी खुद के विरोधी नहीं हो सकता। जब मुझे विज्ञान से कोई लाभ मिलता है, तो यह कहना वास्तव में सही नहीं होगा कि इसका परिणाम विज्ञान से मिला है, ईश्वर से नहीं। वे दोनों मिलकर काम करते हैं।

I don't view it as mystic. I believe that God is our father. He created us. He is powerful because he knows everything. Therefore everything I learn that is true makes me more like my father in heaven. When science seems to contradict religion, then one, the other, or both are wrong, or incomplete. Truth is not incompatible with itself. When I benefit from science it's actually not correct for me to say it resulted from science and not from God. They work in concert.

चूँकि इन कंपनियों ने अपने ग्राहकों की बात मानी, नई तकनीकों में आक्रामक रूप से निवेश किया ताकि वे अपने ग्राहकों को उनकी पसंद के अधिक और बेहतर उत्पाद उपलब्ध करा सकें, और चूँकि इन्होंने बाजार के रुझानों का बारीकी से अध्ययन किया तथा व्यवस्थित रूप से अपनी निवेश पूंजी को उन नवाचारों में लगाया जिनसे बेहतरीन रिटर्न का वादा मिलता था, ठीक इसी वजह से वे अपना नेतृत्व का स्थान खो बैठे।

Because these firms listened to their customers, invested aggressively in new technologies that would provide their customers more and better products of the sort they wanted, and because they carefully studied market trends and systematically allocated investment capital to innovations that promised the best returns, they lost their positions of leadership.

प्रबंधन से जुड़े इतने सारे अल्पकालिक सनकी चलन (फेड्स) होने का एक मुख्य कारण यह है कि उनके नुस्खे ठीक इसी तरीके से गढ़े और प्रचारित किए जाते हैं। इसलिए प्रबंधक किसी ऐसे चलन के बारे में पढ़कर उसे आज़माते हैं, पाते कि वह काम नहीं कर रहा, फिर उस प्रयास को छोड़कर अगली नई चीज़ की तरफ बढ़ जाते हैं। असलियत में, आमतौर पर ऐसा होता है कि वह सनकी नुस्खा कुछ खास परिस्थितियों में तो वाकई अच्छी सलाह होता है, लेकिन अन्य परिस्थितियों में वही बेहद खराब सलाह साबित होता है।

One reason there are so many short-lived management fads is that their prescriptions were derived and advocated in precisely this way. So managers read about a fad and try it, find that it doesn't work, abandon the effort, and move on to the next thing. In reality, it is usually the case that the faddish prescription was indeed sound advice in certain circumstances, but actually was poor advice in other circumstances.

प्रबंधकों को सिखाने का पूरा उद्योग डेटा-आधारित विश्लेषणात्मक समर्थन की नीति में डूबा हुआ है। समस्या यह है कि डेटा केवल अतीत का ही उपलब्ध होता है। इसलिए हमने प्रबंधकों को निर्णय लेना और सलाहकारों को समस्याओं का विश्लेषण करना जिस तरह से सिखाया है, वह उन्हें तब कार्रवाई करने के लिए मजबूर करता है जब बहुत देर हो चुकी होती है।

The whole enterprise of teaching managers is steeped in the ethic of data-driven analytical support. The problem is, the data is only available about the past. So the way weve taught managers to make decisions and consultants to analyze problems condemns them to taking action when its too late.

आइए ग्लोबल ड्रकर फ़ोरम के अपने सबसे अच्छे विचारों और बेहतरीन शब्दावली को अपनाएं, और फिर अपने ध्यान को केंद्रित कर चीज़ों को स्पष्ट करें।

Lets take the best of our ideas from Global Drucker Forum, and the best of our language, and then focus and clarify.

वैसे, सरकारी आदेश किसी बाजार को खोजने की समस्या को सुलझाने के बजाए उसे और बिगाड़ सकते हैं। इसलिए, मैं अपने व्यवसाय को चलाने के लिए सनकी सब्सिडी या गैर-आर्थिक नियमों पर भरोसा करने के बजाय, अपनी खुद की बुद्धिमत्ता और समझ के सहारे जीना पसंद करूँगा।

Government mandates, incidentally, are likely to distort rather than solve the problem of finding a market. I would, therefore, force my organization to live by its wits rather than to rely on capricious subsidies or non-economic-based regulation to fuel my business.

अपने पहले करियर में, हार्वर्ड आकर अपनी डॉक्टरेट की डिग्री पूरी करने से पहले, मैंने एमआईटी (MIT) के प्रोफेसरों के एक समूह के साथ अपनी खुद की कंपनी की स्थापना की थी; इसलिए प्रबंधकों की बुद्धिमत्ता, प्रतिभा और समर्पण के प्रति मेरे मन में गहरा सम्मान था। इसी वजह से मेरे लिए बिजनेस प्रेस में छपने वाली इस बात पर विश्वास करना कठिन था कि इसके लिए मूर्खतापूर्ण प्रबंधन जिम्मेदार था। इसलिए मैंने कारणों की तलाश कहीं और की।

In my first career I had founded my own company, with a group of MIT professors, before coming to Harvard to finish my doctorate, and so I had a deep respect for the brains, talent, and dedication of managers. That made it hard for me to believe the attributions in the business press that stupid management was to blame. So I looked elsewhere for an explanation.

शेयर की कीमत को कृत्रिम रूप से ऊपर बनाए रखने के लिए, प्रबंधकों को हर किसी पर दबाव बनाना पड़ता है। इससे उन्हें उन सभी प्रोजेक्ट्स को रद्द करने के लिए मजबूर होना पड़ता है जो भविष्य में विकास ला सकते थे, ताकि सारा पैसा सीधे मुनाफे (बॉटम लाइन) में दिख सके। आज एचपी (HP) की यही दुविधा है। एक बार जब किसी कंपनी की विकास यात्रा रुक जाती है, तो जिस खेल को हम अब तक जानते थे, वह खत्म हो जाता है। यह एक डरावनी स्थिति है।

To prop up the stock price, managers have to turn down the screws on everybody. That forces them to cancel all the projects that would lead to future growth in order to drop money to the bottom line. This is HP's dilemma today. Once a company's growth has stopped, the game as we have known it is over. It's a scary thing.

जहाँ उत्पाद की बनावट आपस में इतनी जुड़ी होती है कि उत्पाद अभी उस स्तर तक अच्छे नहीं बन पाए हैं, वहाँ प्रबंधन को आपूर्तिकर्ता की आपूर्ति और उपयोगकर्ता की आवश्यकता के बीच तालमेल बिठाने का काम करना ही होता है। जहाँ पर्याप्त जानकारी उपलब्ध न हो, वहाँ प्रबंधन हमेशा बाजार पर भारी पड़ता है।

Management has to provide the coordinating mechanism between what the supplier provides and what the user needs in not-good-enough situations where product architecture is consequently interdependent. Management always beats markets when there is not sufficient information.

हमने पाया है कि कंपनियों को एक समान भाषा बोलने की जरूरत होती है, क्योंकि विघटनकारी नवाचार (डिस्प्टिव इनोवेशन) का लाभ उठाने के कुछ सुझाए गए तरीके पहली नजर में अजीब या विरोधाभासी लग सकते हैं। यदि कंपनियों के पास वह साझा भाषा नहीं होगी, तो ऐसे विरोधाभासी कदमों पर आम सहमति बनाना उनके लिए मुश्किल होगा।

We have found that companies need to speak a common language, because some of the suggested ways to harness disruptive innovation are seemingly counter-intuitive. If companies don't have that common language, it is hard for them to come to consensus on a counter-intuitive course of action.

मेडिकेयर के एक चौथाई लाभार्थियों को पाँच या उससे अधिक पुरानी बीमारियाँ होती हैं, वे हर साल औसतन 13 डॉक्टरों से मिलते हैं और साल में 50 तरह की दवाइयां लेते हैं।

One quarter of Medicare beneficiaries have five or more chronic conditions, sees an average of 13 physicians each year, and fills 50 prescriptions per year.

यह एक ऐसा नवाचारक (इनोवेटर) का संकट है: इस अंधे नियम का पालन करना कि 'अच्छे प्रबंधकों को अपने ग्राहकों के करीब रहना चाहिए', कभी-कभी एक घातक भूल साबित हो सकता है।

This is one of the innovator’s dilemmas: Blindly following the maxim that good managers should keep close to their customers can sometimes be a fatal mistake.

चूँकि हम किसी पेशेवर उपदेशक (पादरी) को काम पर नहीं रखते, इसलिए इसका मतलब यह है कि चर्च में दिया जाने वाला हर उपदेश या पाठ किसी आम सदस्य द्वारा ही दिया जाता है—चाहे वे महिलाएँ हों या पुरुष, बच्चे हों या दादा-दादी।

Because we employ no professional preachers, it means that every sermon or lesson in church is given by a regular member - women and men, children and grandparents.

हम पढ़ाने और हमारी देखभाल करने के लिए किसी मंत्री या पादरी को काम पर नहीं रखते। यह हम पर एक-दूसरे को सिखाने और एक-दूसरे की देखभाल करने की जिम्मेदारी डालता है—और मेरे विचार से, मसीह द्वारा सिखाए गए ईसाई जीवन का सार यही है।

We don't hire ministers or priests to teach and care for us. This forces us to teach and care for each other - and in my view, this is the core of Christian living as Christ taught it.

इस धरती पर रहते हुए ईश्वर मुझसे और मेरे परिवार से क्या उम्मीद करते हैं, इसे और गहराई से समझने के लिए मैंने व्यवस्थित रूप से मॉमन की पुस्तक और बाइबल का अध्ययन जारी रखा है।

I have continued systematically to study the Book of Mormon and Bible to understand even more deeply what God expects of me and my family while on this earth.

आख़िरकार, जब आप एक ऐसी वर्गीकरण योजना लेकर आते हैं जो तार्किक रूप से पूर्ण और परस्पर अनन्य (म्यूचुअली एक्सक्लूसिव) होती है, तब वह सिद्धांत कुह्न द्वारा कहे गए एक 'प्रतिमान' (पैराडाइम) का रूप ले लेता है।

Ultimately, when you come up with a classification scheme that is collectively exhaustive and mutually exclusive, then the theory can become what Kuhn called a paradigm.

दुर्भाग्य से, प्रबंधन के अध्ययन में कई लेखकों ने "यदि आप ऐसा करेंगे, तो इसका यह परिणाम होगा," इस रूप में किसी सिद्धांत को प्रतिपादित करने की इतनी जल्दी दिखाई है कि वे कभी इस कठिन और सतर्क प्रक्रिया से गुजरे ही नहीं।

In the study of management, unfortunately, many writers have been so anxious to articulate a theory in the form of, "If you do this, this will result," that they never go through this careful effort.

साल दर साल, लोग बिना इस बात का दर्द उठाए किताबें लिखते रहते हैं कि नवाचार या नेतृत्व को कैसे प्रबंधित किया जाए—वे कभी यह स्पष्ट नहीं करते कि "इस तरह का नेतृत्व इन खास परिस्थितियों में यह परिणाम देगा और बिल्कुल अलग परिस्थितियों में एक अलग परिणाम देगा।" यह सबसे निचले स्तर की अकादमिक लापरवाही है।

Year after year after year, people write books about managing innovation or about leadership, for example, without ever going through the pain of saying, "This kind of leadership will cause this result in these circumstances and a very different result in those circumstances." This is academic malpractice of the worst kind.

मेरा यह निष्कर्ष रहा है कि उपयोगी प्रबंधन सिद्धांत तैयार करने के लिए सही श्रेणियों का चुनाव करना एक अत्यंत महत्वपूर्ण कदम है, और दुर्भाग्य से बहुत कम लेखक ऐसा कर पाते हैं। इसके लिए आपको गहन अध्ययन करना होगा और फिर यह सोचना होगा कि इसे इस तरह कैसे लिखा जाए जिसे बहुत सारे लोग समझ सकें।

I've concluded that getting the categories right is an absolutely crucial step to building useful management theory, and unfortunately too few writers do this. You've got to engage in serious scholarship, and then figure out how to write it in a way that lots of people can understand.

कॉर्पोरेट स्तर पर यह बदलाव पुराने बाजारों में बिजनेस यूनिट्स को बेचकर और नए अवसरों की तलाश के लिए नई यूनिट्स बनाकर हासिल किया गया था। लेकिन उन बदली हुई कंपनियों के भीतर की व्यक्तिगत बिजनेस यूनिट्स खुद बदलाव के प्रति लगभग उदासीन थीं।

The transformation at the corporate level was achieved by selling off business units in old markets and by creating new business units to pursue the new opportunities. But the individual business units themselves within those transformed corporations were almost inert to change.

डिजिटल का पतन इतनी तेज़ी से कैसे हो गया? इसकी वजह यह है कि कई मायनों में वित्तीय प्रदर्शन के आंकड़े गुमराह करने वाले होते हैं। जैसे-जैसे आप बाजार के उच्च स्तर पर आगे बढ़ते हैं, आप निचले स्तर के कम मुनाफे वाले उत्पादों से छुटकारा पा रहे होते हैं और उच्च स्तर पर बेहतर मार्जिन वाले बिजनेस को जोड़ रहे होते हैं। जैसे-जैसे आप इन छोटे बाजारों का रुख करते हैं, यूनिट वॉल्यूम की वृद्धि दर धीमी हो सकती है, लेकिन आपका मार्जिन असल में बेहतर दिखाई देता है। इसलिए वॉल स्ट्रीट आपके शेयर की कीमत को तब तक पुरस्कृत करता है जब तक कि आप अपनी सीमा तक नहीं पहुँच जाते।

How could Digital's collapse be so precipitous? It's because, in many ways, financial performance data is misleading. As you move up to the top of the market, you're getting rid of the less profitable products at the low end and adding business with more attractive margins at the high end. The rate of unit volume growth might be tapering off as you pursue these smaller markets, but your margins actually look better. So Wall Street rewards your stock price until you hit the ceiling.

आप मुख्य कारोबार (कोर बिजनेस) के बढ़ते रहने के दौरान नए विकास वाले कारोबार को खड़ा करने के लिए निवेश कर सकते हैं, क्योंकि नए बिजनेस यूनिट्स को तुरंत बड़े होने की आवश्यकता नहीं होती। लेकिन जब मुख्य कारोबार बढ़ना बंद हो जाता है, तो नए विकास वाले व्यवसायों को खड़ा करने के लिए निवेश करना असंभव हो जाता है।

You can invest to create the new growth business while the core business is still growing, because new business units don't need to get big fast. But when the core business stops growing, investing to create new growth businesses becomes impossible.

जब किसी उत्पाद या सेवा की कार्यक्षमता ग्राहकों की जरूरत से आगे निकल जाती है, तो यह कंपनियों के प्रतिस्पर्धा करने के तरीके को बदल देती है। जब उत्पाद अभी उतना अच्छा नहीं होता है, तो प्रतिस्पर्धा करने का तरीका बेहतर उत्पाद बनाना होता है। बेहतर उत्पाद बनाने के लिए, उत्पाद की संरचना (आर्किटेक्चर) परस्पर निर्भर और मालिकाना हक वाली प्रकृति की होनी चाहिए।

When the functionality of a product or service overshoots what customers can use, it changes the way companies have to compete. When the product isn't yet good enough, the way you compete is by making better products. In order to make better products, the architecture of the product has to be interdependent and proprietary in character.

नियामक कानून तकनीकी रूप से परस्पर जुड़ी किसी व्यवस्था (इंटरफेस) पर बाजार का निर्माण नहीं कर सकते। और इसी प्रकार, मूल्य-संवर्धित तकनीक के चरणों के बीच मॉड्यूलर व्यवस्थाओं पर नियमन और तथाकथित एकाधिकार शक्ति शायद ही कभी टिक पाती है।

Regulatory fiat cannot create a market at a technologically interdependent interface. And by the same token, regulation and so-called monopoly power rarely prevail at modular interfaces between stages of value-added technology.

यदि मुझे पता है कि क्या विनिर्देश (स्पेक) चाहिए, और मैं उसे माप सकता हूँ, और आपके द्वारा किए जाने वाले काम तथा उसके जवाब में मुझे जो करना है, उसके बीच कोई अप्रत्याशित आपसी निर्भरता नहीं है, तो एक अर्थशास्त्री कहेगा कि आपके और मेरे बीच बाजार के उभरने के लिए यह जानकारी पर्याप्त है।

If I know what to spec, and I can measure it, and there are no unpredictable interdependencies between what you do and what I must do in response, then an economist would say that is sufficient information for a market to emerge between you and me.

पूंजीवाद ने हमें सिखाया है कि बाजार हमेशा पदानुक्रमित प्रबंधकीय समन्वय की तुलना में अधिक कुशल होते हैं। लेकिन ऐसी स्थिति में जहाँ वे तीन शर्तें पूरी नहीं होतीं, मैं आपको आउटसोर्स या आपका साझीदार नहीं बन सकता क्योंकि पर्याप्त जानकारी के अभाव में बाजार काम नहीं करते।

Capitalism has taught us that markets are always more efficient than hierarchical managerial coordination. But in a situation where those three conditions aren't met, I can't outsource or partner with you because markets don't function in the absence of sufficient information.

आउटसोर्सिंग के गुरु इस सिद्धांत को आगे बढ़ा रहे हैं, और उनका कहना है कि हर किसी को हमेशा ऐसा करना चाहिए। लेकिन यह वास्तव में इस बात पर निर्भर करता है कि बाजार के प्रत्येक स्तर के मुकाबले, आप "पर्याप्त रूप से अच्छा न होने" से लेकर "जरूरत से ज्यादा अच्छा होने" के स्पेक्ट्रम में कहाँ खड़े हैं।

The outsourcing gurus have been driving the theory, and they are saying everybody ought always to do this. But it is really contingent on where you are on the spectrum from "not good enough" to "more than good enough," relative to each tier of the market.

इंटरनेट के पतन के बारे में बहुत कुछ लिखा जा चुका है। मेरे दृष्टिकोण से, यह बिल्कुल स्पष्ट है कि इंटरनेट कोई श्रेणी नहीं है; इंटरनेट एक तकनीकी बुनियादी ढांचा है जिसे किसी विघटनकारी (डिस्टर्प्टिव) बिजनेस मॉडल या निरंतर चलने वाले (सस्टेनिंग) बिजनेस मॉडल को बढ़ावा देने के लिए तैनात किया जा सकता है।

A lot has been written about the Internet bust. From my point of view, it's quite clear the Internet isn't a category; the Internet is a technological infrastructure that can be deployed to facilitate a disruptive business model or a sustaining business model.

जब कोई तकनीक, इस बात से परे कि वह कितनी अलग और कठिन है, प्रदर्शन में सुधार की दिशा को बनाए रखती है, तो मेरा शोध यह दावा करता है कि तकनीक की पिछली पीढ़ी के अगुआ लोग अंततः बदलाव के दौर के बाद अपने उद्योग में शीर्ष पर ही रहेंगे।

When a technology, regardless of how different and difficult it is, sustains the trajectory of performance improvement, my research asserts that the leaders in the prior generation of technology are likely to end up on top of their industry at the end of the transition.

अक्सर नए स्टार्टअप्स किसी निरंतर चलने वाली तकनीक को बाजार में लाने वाले सबसे पहले लोग होते थे। लेकिन किसी तरह पुराने दिग्गजों ने वह तकनीक हासिल कर ली और अपने उद्योगों में शीर्ष पर बने रहे। कभी उन्होंने स्टार्टअप का अधिग्रहण कर लिया; कभी उन्होंने सिर्फ एक अनुयायी के रूप में तकनीक विकसित की और जीतने के लिए अपनी ताकत और रसूख का इस्तेमाल किया। लेकिन जीते हमेशा वे ही।

Quite often startups were first out of the gate with a sustaining technology. But somehow the leaders got the technology and stayed atop their industries. Sometimes they acquired the startup; sometimes they just developed the technology as a follower and used their muscle and mass to win. But they always won.

ज्यादातर मामलों में, जैव प्रौद्योगिकी (बायोटेक्नोलॉजी), हालांकि एक बिल्कुल अलग दृष्टिकोण है, एक निरंतर चलने वाली तकनीक है: यह उन समस्याओं को लक्षित करने का एक बेहद उन्नत तरीका है जिन्हें हम मुख्यधारा की दवा कंपनियों के पारंपरिक दृष्टिकोण से हल नहीं कर पाए थे।

In most instances, biotechnology, though a radically different approach, is a sustaining technology: It's a dramatically improved way of targeting problems that we hadn't been able to solve with the conventional approach of mainstream pharmaceutical companies.

बायोटेक्नोलॉजी के अन्य आयाम भी हैं। यदि आप बायोटेक्नोलॉजी को इंटरनेट की तरह सोचते हैं, तो यह कोई श्रेणी नहीं है - यह एक बुनियादी ढांचा है जिसे किसी व्यवस्था को बनाए रखने या उसमें व्यवधान डालने के लिए तैनात किया जा सकता है। स्वास्थ्य सेवा में, उच्च स्तर की सबसे जटिल समस्याओं से सबसे अच्छे, सबसे अनुभवी चिकित्सकों द्वारा समस्या-समाधान के तरीके से ही निपटा जाना चाहिए।

There are other dimensions of biotechnology. If you think of biotechnology like the Internet, it's not a category - it's an infrastructure that can be deployed to sustain or disrupt. In health care, the most complex problems at the high end have to be dealt with in a problem-solving mode by the best, most experienced physicians you can find.

हम सभी को डेटा-संचालित (डेटा-ड्रिवन) लोग बनने के लिए प्रशिक्षित किया जाता है, लेकिन भविष्य के बारे में कोई पुख्ता डेटा मौजूद नहीं है। इसलिए, किसी भी हद तक सटीकता के साथ भविष्य को देखने का एकमात्र तरीका सिद्धांत का उपयोग करना है, यानी यह बयान देना कि क्या किस वजह से होता है और क्यों। यदि अधिकारियों के दिमाग में सही सिद्धांत हों, तो वे बाजार के घटनाक्रमों को बहुत जल्दी समझ सकते हैं। वे पहचान सकते हैं कि क्या मायने रखता है और क्यों, और तदनुसार कार्य कर सकते हैं। इसलिए हम सुझाव देते हैं कि निर्णयकर्ताओं को प्रासंगिक सिद्धांतों के संग्रह की गहरी समझ हासिल करके शुरुआत करनी चाहिए, और फिर उन संकेतों के प्रति सचेत रहना चाहिए जो कुछ प्रकार के विकास का संकेत देते हैं।

We are all trained to be data driven people, but no hard data exist about the future. Therefore, the only way to look into the future with any degree of accuracy is to use theory, statements of what causes what and why. If executives have the right theories in their heads, they can very quickly interpret market developments. They can identify what matters and why, and act accordingly. So we suggest decision-makers should start by gaining a deep understanding of the relevant collection of theories, and then be alert for signals that indicate certain types of developments.

हर विघटनकारी (डिज़प्टिव) नवाचार एक सरल बनाने वाली तकनीक से संचालित होता है, और फिर उस तकनीक को एक अलग तरह के बिजनेस मॉडल में एम्बेड करना होता है। डिजिटल कंप्यूटिंग के शुरुआती दो दशकों की विशेषता विशाल मेनफ्रेम कंप्यूटर थे जो पूरे कमरे को भर देते थे, और उन्हें पीएचडी कंप्यूटर वैज्ञानिकों द्वारा संचालित किया जाना था। आईबीएम के इंजीनियरों को इन मेनफ्रेम कंप्यूटरों को डिजाइन करने में लगभग चार साल लगे क्योंकि कोई नियम नहीं थे। यह एक सहज कला थी और सिर्फ परीक्षण, त्रुटि और प्रयोग के माध्यम से वे एक ऐसे कंप्यूटर को विकसित करते थे जो काम करता था।

Every disruptive innovation is powered by a simplifying technology, and then the technology has to get embedded in a different kind of a business model. The first two decades of digital computing were characterized by the huge mainframe computers that filled a whole room, and they had to be operated by PhD Computer Scientists. It took the engineers at IBM about four years to design these mainframe computers because there were no rules. It was an intuitive art and just by trial and error and experimentation they would evolve to a computer that worked.

आमतौर पर, व्यवधान (डिस्टर्प्शन) को सक्षम करने वाली तकनीक उन कंपनियों में विकसित होती है जो मूल तकनीक के व्यवसायी हैं। वहीं पर तकनीक की समझ सबसे पहले एक साथ आती है। वे आमतौर पर तकनीक का व्यावसायीकरण नहीं कर पाते क्योंकि उन्हें इसे बिजनेस मॉडल के नवाचार के साथ जोड़ना होता है, और चूँकि वे अपनी सभी तकनीकों को अपने मूल बिजनेस मॉडल के माध्यम से बाजार में लाने की कोशिश करते हैं, इसलिए कोई अन्य व्यक्ति उस तकनीक को उठाता है और बिजनेस मॉडल नवाचार के माध्यम से दुनिया बदल देता है।

Generally, the technology that enables disruption is developed in the companies that are the practitioners of the original technology. That's where the understanding of the technology first comes together. They usually can't commercialize the technology because they have to couple it with the business model innovation, and because they tend to try to take all of their technologies to market through their original business model, somebody else just picks up the technology and changes the world through the business model innovation.